Babcock a la deriva.- 1978
“Se trata de recuperar el tiempo perdido.
Estamos como al principio, a la búsqueda de un marco para la negociación”.
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Estas palabras de un trabajador de Babcock
Wilcox, miembro de la comisión de representantes que intenta ante la
Administración una solución a la crisis de la empresa, resumen el estado
general: suspensión de pagos, abandono absoluto por parte de la gerencia,
movilizaciones de los obreros y presiones para que se produzca una intervención
del Gobierno.
La pasada semana, mientras en Sestao 5.000
trabajadores de Babcock Wilcox iniciaban una ocupación progresiva de la
factoría en apoyo de la incautación, seis miembros de su comité de
representantes negociaban en Madrid una salida para la crisis. El cierre de Babcock
Wilcox podría representar el paro para 20.000 trabajadores de Vizcaya, que
dependen directa o indirectamente de ella.
En el Ministerio de Industria, el nuevo
titular, Agustín Rodríguez de Sahagún, informaba a los trabajadores que no
habrá incautación de Babcock Wilcox porque el INI ya no va a ser un hospital de
empresas privadas. El ministro de industria opina que en el presente modelo de
economía social de mercado no encajan este tipo de intervenciones. Sin embargo,
Rodríguez de Sahagún formuló una propuesta: la formación de un equipo de cinco
profesionales –uno de ellos representante directo de los trabajadores- que
trate de articular un proyecto satisfactorio para las tres partes: obreros,
accionistas y acreedores. Habrá de contar para ello con la participación de
nuevos socios, financieros y de gestión y recibirá todos los beneplácito, y
necesariamente los créditos, de la Administración.
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Agustín
Rodríguez Sahagún
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A cambio de ello, los accionistas verán
mermado su capital social, los acreedores tendrán que renunciar a una parte de
sus derechos y los trabajadores habrán de pactar una serie de compromisos
previos: aceptación de la reestructuración de plantillas y topes salariales,
entre otros.
Para el ministro, la propuesta es un
hallazgo que puede hacer de Babcock Wilcox el prototipo de retorno al punto de
partida que les coloca de nuevo al comienzo de las negociaciones. Las
indecisiones y las diferencias en el equipo económico del Gobierno han hecho
perder un tiempo precioso. Mientras, el Juzgado ha hecho ya pública la
suspensión de pagos de Babcock Wilcox y el abandono ha producido daños
difícilmente reparables.
Historia
reciente
La publicación de la suspensión de pagos
coincidió con las gestiones realizadas en Madrid por la comisión de
trabajadores. Precisamente, la comisión había conseguido entrevistarse ese día
–después de muchas dilaciones y demoras- con el entonces ministro de Economía,
Fuentes Quintana, y un grupo de parlamentarios vascos, en representación de los
trabajadores, conversó igualmente con el entonces ministro de Industria,
Alberto Oliart. Esa misma noche, los dos interlocutores miembros del Gobierno
dejaban de pertenecer a él. Como no hay dos sin tres, también el ministro de
Trabajo, con quien la comisión de Babcock había tratado problemas de reducción
de jornada y otros asuntos laborales, era igualmente cesado en la crisis
ministerial. De este modo y vistas las circunstancias, la comisión de
trabajadores de Babcock Wilcox se veía obligada –Fuentes Quintana dimitido;
cesados Oliart y Jiménez de Parga- a partir de cero.
Situada en un núcleo de fuerte
conflictividad laboral –la margen izquierda de la ría de Bilbao-. Enmarcada en
un ámbito de crisis (Echevarría, Altos Hornos, Aurrerá, etcétera), la Babcock
Wilcox produce bienes de equipo y proporciona trabajo a 5.500 personas
directamente. Su industria auxiliar da empleo a otras 1.500, aproximadamente.
Es decir, que la paralización de actividades ocasionaría la pérdida del puesto
de trabajo a más de 20.000 personas en una región, Vizcaya, donde, según datos
de la Delegación de trabajo, se presentan en los últimos meses dos expedientes
de crisis por día.
Esto en el terreno laboral. En cuanto a la
utilización industrial de la producción, los bienes de equipo fabricados por
Babcock Wilcox están destinados, fundamentalmente, a las centrales nucleares.
En estos momentos, y debido a la deficiente gestión empresarial, que se remonta
a varios años atrás, la cartera de pedidos está prácticamente a cero. Sin
embargo, la compra de bienes de equipo es necesaria al desarrollo industrial, y
si la actividad de Babcock Wilcox cesa habrá que recurrir a la importación.
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¿Cómo
ha podido ocurrir?
La primera pregunta que surge cuando se toma
contacto con el problema de Babcock es: ¿Cómo se ha podido llegar, partiendo de
un pasado reciente de beneficios, a la situación actual? El comité de
trabajadores explica así las fases de la crisis: “La situación financiera se vino deteriorando desde 1972. La dirección,
sin querer hacer frente a esta realidad, se limitaba a poner parches eficaces
tan sólo en el momento. La mayoría de las veces, los ejercicios de cada año no
reflejaban la verdadera situación de la empresa”.
“A los problemas financieros se añadieron –continúan
los trabajadores- tres factores
decisivos: una política comercial de desastre, la falta de planificación como
no fuera a plazo inmediato y la aguda descapitalización. Se perdieron mercados
como los de locomotoras y calderas, por ejemplo y nadie hizo nada por
impedirlo. Por no sabemos qué razones, la atención se centró en el mercado de
las centrales nucleares. En cuanto a la situación financiera, Babcock Wilcox
tiene un capital social de 1.000 millones, inferior incluso al 10 por 100 del
volumen medio de sus ventas. El accionariado se encuentra muy diseminado,
aunque controlado, y los mayoritarios –Banco de Vizcaya y Babcock inglesa. Se
han desentendido del problema”
Sin embargo, y aunque la procesión iba por
dentro, Babcock Wilcox vivió en prosperidad hasta 1976. Hasta esa fecha, nadie
se preocupó por el futuro y, como en tantos otros casos, los trabajadores no
tuvieron acceso a fuente alguna de información que les permitiera deducir la
inminencia del desastre. Se crearon filiales y se estableció una complicada
jerarquía empresarial, sobre dotada de cargos y competencias, que se reveló en
su funcionamiento pesada y, lo que es mucho más grave, ineficaz.
En estas circunstancias les sorprendió la
crisis económica. Es ahora cuando “nadie compra un torno porque no sabe si
luego se lo va a tener que comer”, y una industria de fabricación de bienes de
equipo –muy especializada y realmente con pocas alternativas- sufre todas las
consecuencias adversas.
Los
dueños de la Babcock
La composición de la Babcock Wilcox es, a
grandes rasgos, la siguiente: Un 10 por 100 del capital perteneciente a Babcock
inglesa; un 7,5 por 100 al Banco de Vizcaya; un 12,5 por 100 es de lo que los
trabajadores llaman “las grandes
familias”, los Oriol, Ybarra, Urquijo, Sendagorta, Torrontegui. El 70 por
ciento restante figura a nombre de pequeños accionistas, controlados en
realidad por las grandes familias y la Banca. El Consejo de Administración,
sobre todo hasta el advenimiento de la crisis, ha estado integrado por los más
ilustres apellidos. Cuando llegaron las vacas flacas, la empresa buscó hombres
para obtener una liquidación saneada del negocio. Surgió primero el Plan Millá,
en el que se incluía la venta de la sección más rentable de la factoría –la de
productos tubulares- a una segunda empresa, de la que eran propietarias varias
personas estrechamente vinculadas con Babcock. Los trabajadores se negaron una
y otra vez a la reducción del patrimonio e insistieron en que, con la ayuda y
el control de la Administración, la Babcock Wilcox podría ser rentable.
Se propuso entonces el nombramiento de un
nuevo gerente, Fernando Capelástegui. La designación no llegó a producirse
porque Capelástegui no quiso aceptarla, al parecer por presione familiares. El
papel de liquidador no suele resultar muy atractivo. En estas circunstancias ya
no es posible hacer frente a los acreedores –a los trabajadores hace ya mucho
tiempo que no se les para y tiene que ser la Administración la que, presionada
por la comisión ha de improvisar fondos- y es entonces cuando en Junta general
de accionistas se acuerda la suspensión de pagos.
Para los trabajadores de Babcock Wilcox, la
lucha se ha organizado en dos frentes. El primero, inmediato, condición “sine
quanon”, consistió en obtener el pago de los salarios adeudados. Una estrategia
combinada de gestiones y acciones populares y una casi infinita paciencia
llevaron al éxito. Salarios atrasados por un valor total de 1.500 millones de
pesetas se abonarán el 20 de diciembre y cantidades menores en fecha posterior.
La segunda batalla es la más dura: que la
Babcock Wilcox no se cierre y se mantenga el puesto de trabajo de los 5.500
empleados, así como las mejoras sociales que alcanzan a un millar de jubilados.
Más aún, conocida la ineficacia de los gestores de la empresa, que sean hombres
de la Administración los que se hagan cargo del funcionamiento de Babcock
Wilcox.
Las palabras del ministro de industria
parecen apuntar en esta línea. “Creo que existe una Babcock viable”, dijo en el
transcurso de una reunión con el comité de representantes. De forma paralela, y
en apoyo de las peticiones de los trabajadores, todos los grupos
parlamentarios, excepto UCD y AP, han dirigido una interpelación al Gobierno
para que busque una solución al tema de la Babcock Wilcox. Mientras en Sestao
puede volver a producirse la ocupación pacífica de la factoría y en las calles
las manifestaciones, cientos de miles de firmas, de todos los sectores de
Vizcaya, se unen a los pliegos de la interpelación parlamentaria. Para el
ministro de Industria, la Babcock puede ser una empresa prototipo. Para
Euskadi, la Babcock Wilcox es un problema de todos.
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Publicado por María José
Alegre en 1978
en Cuadernos para el diálogo.
Obra original
perteneciente a los fondos bibliográficos de la Fundación Sancho el Sabio
Fundazioa. (Vitoria-Gazteiz).
http://hdl.handle.net/10357/13220
